Agile Methoden und Führung

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Es wird viel über "Agilität" gesprochen und geschrieben. Nur: Wofür sind agile Methoden und Ansätze hilfreich? Und was bedeutet all dies für das Thema "Führung" im Unternehmen?

Dieser Artikel ist ein Auszug aus der 2017 erschienenen Broschüre "Wie arbeiten wir in der Zukunft? - Die betriebliche Praxis zwischen Vision und Gegenwart" aus dem Kapitel "Agilität".

Aktuell wird viel über "Agilität" gesprochen und geschrieben. Nur: Wofür sind agile Methoden und Ansätze hilfreich? Was heißt es eigentlich, "agiler" zu werden? Und was bedeutet all dies für das Thema "Führung" im Unternehmen.

Agile Methoden und Vorgehensweisen wurden fürkomplexe Aufgabenstellungen erdacht, in denen Teams bei stark veränderlichen Zielvorgaben, Anforderungen und Rahmenbedingungen innerhalb gesetzter Budget- und Terminvorgaben Ergebnisse liefern sollen.Dabei wird erwartet, dass sich diese Ergebnisse bestmöglich an den (veränderlichen) Bedürfnissen einer Zielgruppe orientieren. Wie das Endergebnis letztendlich aussieht, ist am Anfang lediglich als grobes Zielbild beschrieben. Die Konkretisierung erfolgt im Laufe des Bearbeitungsprozesses durch wiederholtes Präsentiern von Zwischenergebnissen und kontinuierliches Er- bzw. Hinterfragen von Zielen und Anforderungen unter dem Einfluss möglicherweise geänderter Rahmenbedingungen.

Keine Agilität um der Agilität willen!
Je mehr eine zu bewältigende Aufgabenstellung dem oben beschriebenen Szenario entspricht, desto geeigneter sind agile Methoden und Vorgehensweisen - unabhängig davon, ob es sich um eine einmalige Aufgabe (z. B. die Durchführung einer organisationalen Veränderung) oder um wiederkehrende Aufgaben im Tagesgeschäft (z. B. Produkt- oder Softwareentwicklung) handelt. Im Umkehrschluss: Je weniger die zu bewältigende Aufgabenstellung ein iteratives Vorgehen erfordert, desto besser eignen sich weiterhin klassische Vorgehensweisen (z. B. nach der Wasserfallmethode).

Vor allem sollten Sie sich folgende grundsätzliche Frage stellen:
"Für welches konkrete Problem können in unserem Fall agile Ansätze und Methoden eine Lösung darstellen?".  Wenn Sie nach eingehender Beschäftigung mit dieser Frage den Eindruck haben, dass die Art und Weise, wie Sie heute mit Ihrem Team / Ihrer Organisation arbeiten, gut geeignet ist, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden (im weiteren Sinne) eingehend zu beobachten, diese Wahrnehmungen in gute Ideen umzuwandeln, aus diesen Ideen die passenden Entscheidungen in angemessener Zeit zu treffen und die getroffenen Entscheidungen effizient den Kundenbedürfnissen entsprechend umzusetzen, dann ändern Sie nichts! Sie sind gut aufgestellt.

Die Dosis ist entscheidend
Wenn Sie jedoch den Eindruck haben, dass der Kreislauf aus Wahrnehmung, Ideenverarbeitung und Erfüllung der Kundenbedürfnisse an der einen oder anderen Stelle nicht mehr rund läuft, dann könnte es sich lohnen, etwas genauer hinzuschauen, ohn gleich die große Agilitätskeule zu schwingen.

Process One Consulting

Abb1 zeigt unser Verständnis agiler Kompetenzen, die es gegebenenfalls weiterzuentwickeln gilt: Wahrnehmungsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Umsetzungsfähigkeit. Über allem steht der Kunde als organisationsexterner oder -interner Empfänger von Arbeitsergebnissen (Produkten, Dienstleistungen, Arbeitsabläufen...) und als Quelle für Beobachtungen und Ideen, die eine kontinuierliche Optimierung bestehender bzw. das Hervorbringen neuer Arbeitsergebnisse befördern. Eine Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten ermöglicht dem Unternehmen den Kreislauf aus Wahrnehmen, Entscheiden und Umsetzen effektiver und effizienter zu gestalten.

Identifizieren Sie zunächst das Problem, das Sie lösen möchten, und beschreiben Sie den Sollzustand (z. B. "Wir möchten unsere Entscheidungsgeschwindigkeit im Management-Team erhöhen") und schauen Sie dann auf agile Methoden und Instrumente, die Ihnen bei der Lösung des Problems helfen können (vlg. Abb. 2). Viele agile Methoden und Instrumente lassen sich problemlos in "klassischen" hierarchischen Strukturen mit wenig Aufwand umsetzen. Andere hingegen erfordern einen höheren Umsetzungsaufwand bzw. bedingen eine stärkere Veränderung bestehender Organisationsstrukturen.

 

Process Once Consulting

Agile Toolbox.

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Agile Methoden und Prinzipien gehen an klassischer Führung nicht spurlos vorüber
Mit steigendem Einsatz agiler Instrumente nehmen die Auswikrungen auf das bestehende organisatorische Gefüge zu. Prozesse und Verantwortlichkeiten verändern sich - insbesondere dann, wenn agile Instrumente miteinander verknüpft werden und dadurch eine stärkere Wirkung entfalten (1+1>2).

Scrum beispielsweise ist eine Kombination aus 16 unterschiedlichen Instrumenten für die Gestaltung von Kommunikation und Zusammenarbeit.

Die wohl größte Auswirkung auf das etablierte Führungsverständnis hat ein grundsätzlicher Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wo, wie und von wem Entscheidungen getroffen werden. Das tradierte Paradigma lautet "Oben wird entschieden und unten wird gemacht". Das neue Paradigma lautet. "Die Entscheidungshoheit wird weitestgehend dorthin verlagert, wo die Entscheidungen operativ gebraucht werden".

Dieses neue Paradigma, das den Wesenskern aller Ansätze des "New Work Order" ausmacht, ist die eigentliche Quelle für mehr Agilität und Unternehmertum im besten Sinne beider Worte.

Im Scrum-Kontext trifft der Product Owner im Idealfall unternehmerische Produktentscheidungen, der Scrum Master entscheidet über die Etablierung und Aufrechterhaltung der Vorgehensweise nach Scrum. Das Umsetzungsteam entscheidet eigenverantwortlich, wie es die mit dem Product Owner vereinbarten Arbeitsergebnisse - innerhalb des von Scrum gesetzten organisationalen Rahmens - umsetzt (Prinzip der Selbststeuerung). Ferner sind die Teammitglieder dazu aufgefordert, organisationale Barrieren, die ihrer Performance im Wege stehen, offen anzusprechen, gemeinsam mit dem Scrum Master aus dem Weg zu räumen und damit die Organisations- und Unternehmensentwicklung entscheidend voranzutreiben. Dabei geht es häufig an die Substanz gewachsener Strukturen, an etablierte Arbeits- und Kommunikationsgewohnheiten und damit um kulturelle Muster, die für Führungskräfte in einer bisher rein funktional orientierten Linienorganisation bisweilen identitätsstiftend sind.

Agile Rollen übernehmen klassische Führungsaufgaben vom Linienmanagement
Darüber hinaus übernehmen agile Rollen (unter Umständen dauerhaft) Führungsaufgaben, die klassischer weise von Linienmanagern wahrgenommen werden: Die operative Führung von Mitarbeitern und Teams wird durch den Product Owner (kurzfristige Zielvereinbarungen), den Scrum Master (Einhaltung von Regeln der Zusammenarbeit und Performance-Feedback) sowie die Teams selbst (Gestaltung der teaminternen Kommunikation, Retrospektiven mit Feedback zur Zusammenarbeit) abgedeckt. Auf der Ebene der Arbeitsergebnisse werden die Prioritäten vom Product Owner vorgegeben und inhaltliche Ziele für einen Zeitraum von maximal 30 Tagen mit dem Scrum Team vereinbart. Für die operative Umsetzung dieser Ziele ist das Umsetzungsteam selbst verantwortlich.

Mitarbeiter, die eine Zeit lang in solchen Strukturen gearbeitet haben, entwickeln ein anderes Verständnis von (unternehmerischer) Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Autonomie. Solchen Mitarbeitern fällt es in der Regel schwer, in klassisch-hierarchisch geführte Strukturen zurückzukehren.

Neues Führungsverständnis erforderlich
Wenn Agilität funktionieren soll, dann muss die "klassische" Führungskraft ein neues Rollenverständnis entwickeln - weg vom operativen Macher und "Bereichsfürsten" hin zum strategischen Vordenker auf Mitarbeiter-, Organisations- und Produktebene. Die Führungskraft wird einerseits zum Wegbereiter und andererseits zum Berater, Coach und Unterstützer ("Servant Leadership"). Dies setzt ein grundsätzlich anderes Selbstverständnis und eine andere Haltung gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Führungskräften voraus. Dieses neue Führungsverständnis und das daraus resultierende Führungsverhalten sind ebenso zu entwickeln und zu begleiten wie die Einführung agiler Methoden und Instrumente auf struktureller und prozessualer Ebene.

Dabei kommt dem Top-Management eine besondere Bedeutung zu - zumindest ist dies die Erkenntnis aus erfolgreichen Transformationen weg von klassischen hin zu agilen Strukturen (im weiteren Sinne):

  • Beteiligte zu Betroffenen machen (Sie haben richtig gelesen!), d. h. Sensibilisieren und "Weichmachen", um Bereitschaft für Neues zu fördern.
  • Wenige klare Regeln ("Few Hard Rules") und agile Instrumente einführen, die ein anderes erwünschtes Verhalten erfordern. Hier braucht es Wille und Konsequenz von ganz oben.
  • Das regelkonforme Anwenden agiler Instrumente bedingt eine Verhaltensänderung Betroffener. Nach und nach ändert sich deren Haltung.
  • Über die Änderung von Haltung und Verhalten einer "kritischen Masse" von Betroffenen werden bestehende organisationale Arbeits- und Kommunikationsmuster durchbrochen (Disruption).
  • Durch Skalierungseffekte entstehen neue (agile) organisationale Arbeits- und Kommunikationsmuster, die sich mit der Zeit verfestigen.

Agile Strukturen einführen am Beispiel Scrum:
Auf den ersten Blick ist die Einführung von Scrum gleichbedeutend mit der Einführung eines horizontalen Strukturelements in eine vertikale Linienorganisation. Dies ist nichts grundsätzlich Neues. Funktionsübergreifende Projektorganisationen tun dies schon seit Jahrzehnten. Allerdings sind Projektorganisationen per Definition zeitlich befristet, der Projektmanager als Führungskraft mit fachlicher Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern und Gestaltungsfreiheit bei der Art und Weise, wie die Projektergebnisse erreicht werden, damit auch.

Demgegenüber ist der Scrum Product Owner mit seiner Produktführerschaft in Amt und Würden, solange das Produkt existerit und dies ist in aller Regel unbefristet. Hinzu kommt der Scrum Master mit seiner Prozessführerschaft. Er achtet darauf, dass Scrum-Abläufe, -Rollen und -Methoden etabliert und aufrechterhalten werden.

Wird Scrum innerhalb einer bestehenden hierarchisch geprägten Organisation skaliert, dann entsteht mit der Zeit zwangsläufig eine Führungsstruktur bestehend aus Produktentscheidern und Prozessentscheidern, die quer zur etablierten hierarchischen Führungsstruktur agiert. Dies ist gleichbedeutend mit der unbefristeten Umwandlung einer reinen Linienorganisation in eine Matrixorganisation - mit allen Herausforderungen an Funktions-, Rollen- und Verantwortungsklärung, die ein solcher Schritt mit sich bringt. Der Product Owner ist gleichbedeutend mit einem Produktmanager, der (idealerweise) über unternehmerische Entscheidungshoheit im Rahmen der Produktentstehung und -pflege verfügt. Der Scrum Master ist gleichbedeutend mit einem "schwergewischtigen" Prozessverantwortlichen, dem einzelne Linienfuktionen zuarbeiten, um einen möglichst optimalen Prozessablauf zu gewährleisten.

Hier der Link auf die Seite, von der aus die Toolbox verlinkt ist:
http://www.process-one.de/de/veraenderungs-begleitung-change-management

... und hier der Link auf die PDF-Datei der Toolbox: http://www.process-one.de/sites/default/files/field/files/process_one_-_agile_toolbox.pdf

Autor: Dr. Reinhard Schmitt, Berater und Trainer, Process One Consulting GmbH